Think Career

人材育成についてどうお考えですか？

人材育成も新卒、中途採用、マネージメントの3段階でだいぶ違うと思います。新人教育についてはある意味、型だと思っています。 つまり、いきなり自由ではなく型にはまったルール、やり方、メソッド、根本原理をしっかりと教え、体験してもらうことが必要だと考えています。新卒でいきなりイノベーティブな仕事というのは難しいと思いますし、そもそもそういう人は入社してこないで自分で始める（起業）と思います（笑）。そうじゃない人がほとんどだとすれば、最初にそのフォーマットを習得することが重要だと考えています。

中途採用、つまり、5~10年ぐらい経験がある方々については、いかに採用するときの会社側のモチベーションと担当していただこうとしている仕事（ポスト）が、入社する方のモチベーションとその方が次にやってみたいと思っていることと一致するかが重要で、心強く入社してていただいても、そこの実が一致しなければパフォーマンスが発揮できない。逆にモチベーションさえ合致していれば、その方は2~3年でまた違う域まで学んでいっていただける方だと思うので、そうしたら次は、自らこういうことをやりたいと思えることを与える。また「こういうことを学びたい」というものがあれば極力スポンサーをすることがより自発性を促すのだと思います。

シニアマネージメントは完全に会社が与えるのではなく、自分で勉強せよということだと思います。どうしても30代後半から40代になると保守的になってしまうので、不得意なものは敬遠しがちになると思います。日本人であれば英語であったり、新しい分野であったり。たとえば、エンジニアリングスキルもそうで、自分でコードを書く必要はないとしても、なんらか新しいことを学ぶだとか、そういったいわゆる殻を破ることはなかなか難しくなってくると思うので、そこをある意味強制として、職務としてやってもらう。ポートフォリオ（自分の守備範囲）の管理もどうしても自分寄りになってしまうと思うのですが、そのバイアスを少し取り除くことでパフォーマンスが高くなるということであれば、それを強制的にやっていただく。一方で経営の内容、私がどこに行きたいと思っているのか、ということはどんどん共有し、しっかりと信頼関係を作る。そのうえで突かれると耳の痛い不得意なことや億劫であることもやっていただきます。たとえばマネージメントが苦手だという人にはあえてマネージメントをしていただき、苦手なポートフォリオだとしても会社としてベター、ベストなことはやっていただく。その代わりにこちらの立場や経営状況というのは毎月または半月に一回という形でしっかり1 on 1で理解していただく。シニアマネージメントとは、そういう関係性を持つことが大切だと思っています。

実際にこの3つに大分して接するようにしているのですか？

そうですね。当社はまだ創立して2年の会社ということもあり新卒がいないのですが、中途採用の方についてはまさにその通りにしています。また、中途採用の方とは半年に1回、15分ずつではありますが1 on 1で私自身が全員と面談します。その時に基本的に聞くことは3つ ― 「今やっていること」、「次にやりたいこと（分野、方向性）」、「気づき（課題や小さい不平不満など）」 今プロパーで60名超えていると思いますが2週間ほどかけてやっています。

マネージメントスタッフの目を通してみるとどうしてもなんらかのバイアスがかかってしまいますし、適切な情報が上がってこないこともあるので、私自身が直接聞くことでそこが解消できる。また、私が聞いているということがスタッフにとっても「（会社と）共有しているんだ」という気持ちになる。この試みを始めて1年半ほど経ちましたが、概ね皆さんからは雰囲気なども良くなっている、という声をもらっています。実際のところは今までと大して変わりはないと思うのですが、聴くことと、聴いた10個のうち1つでもいいから会社として解決するという姿勢が大切なんだと思います。

全員と半年に1回15分ってすごいですね…

15分というのは短いですが、テーマを絞れば結構話せますね。ただ、こちらも一通り各分野の内容とか業務とかをある程度理解していないと、底が浅いということがすぐバレちゃうんですよね。だから、私もデザインシンキングなど海外の講座に出たり、本を読んだり、プログラミングのコーディングも少しはできるように勉強したり、最近ではGoogle™やAWS™のシアトル、ラスベガスでのイベントにも参加し、最先端の知識や認識を持っているようにしています。ある程度、すべて任せますではなくて、自分たちがやっていることの半分くらいはマネージメントも理解して、たとえばエンジニアリングだとか専門分野の知識も一定レベルはないと、おそらく部下はついてこなくなると考えています。部下がプロになっているので、マネージメントのプロという80年代のアメリカのスタイルはもう通じないわけです。

やっぱり距離感なんですね。

あと必ず私自身がしているのは、皆さん1人ずつの写メを撮って、面談した内容とその写真をセットにして管理しています。50人を超えると名前と顔が一致しなくなってくるんですよね。朝それぞれに話しかけたりとか、「あれって今どうなってるんだっけ？」とか、当社は情報をすべてOpenにしているので、気になったところはすぐ確認しています。「あれどうなってるの？」というのを直接メッセージで聞いたり、そういったように非対面であったとしても近づく努力はしていますね。

マネージメントについては週に1回45分はリアルでミーティングをしています。これは私が話すのではなく、彼らから発信してもらう。ミーティングでは私はほとんど話さない。少しコメントするだけですね。また半年に1回は合宿をしています。合宿は泊まり込みでやっているのですが、業務の一環なので必ず木曜、金曜でやることにしています。事前に経営企画部がアンケートを全社員規模で取り、その合宿では結構耳が痛い話なども脚色せずに伝えます。他の部署の案件のときは「そうだそうだ！」と思っていますけど、やっぱり自分のことになるときついですよね（笑）。

私は行司役に徹していますが、一方でBS（Balance Sheet）、PL（Profit & Loss statement）など、今の状態と今後こういうふうにしていきたいということはそこでもしっかり伝えています。その辺までを半年に1回しっかりと話をし、週次のミーティングでは状況を共有しているのですが、リアルに共有できるのはやはり自分の目の前の多くても10名程度です。そのメンバーには自分の思想や考え方、方向性、カルチャーも含めて共有し、そこからそのメンバーが同じように彼らのチームに共有していく、という流れが必要だと考えています。そういった情報共有を徹底するために合宿をしているとも言えます。

今のようなキャリアを目指そう、社長を目指そうと考えたことはありましたか？学生時代から今の自分を思い描いていましたか？

まったく思ってもいませんでした。そもそも銀行に入るなんて考えてなく、商社に入ると思っていました。入ってみたら意図せず調査部に配属になり、7年間ほどで経営者のインタビューを約1,000回ほどする機会に恵まれ、これは非常にためになりました。あとは統計を見る力、文章を書く力というのはそこで養われたと思います。その後もまさか経営企画に行くとは思ってもいなかったのですが、いろいろな人と接点を持つことで「あぁこうやって経営ってやっていくんだ」と気付かせてもらうことができました。そこから新規事業やStart-upという流れになっていくのですが、その頃は社長業を考えることはありませんでした。基本的にはいい人と一緒に働きたいという考えでしたね。

では、30歳前後で思い描いていたことは？

28～29歳頃、当時多くの社長に話を聞いていく中で社長になりたいと思ったことがありました。その頃社長の皆さんに言われたのが、「焦る必要はない」ということ。今自分がやっている仕事がやりたいことと一緒なのであれば、やめる必要なんてない。しかし、今以上にやりたいことが見つかった。または今やっていることがやりたいことではない、ということであれば考えればいいじゃないか、ということでした。今もこの判断軸は自分の中にあって、ずっと同じ軸で考え動いています。今はやりたいことをやっているのでやめる理由がない。そのような感じで振り向いてみると15年ほど経っていたという感じです。だから、今も社長になりたい、というのがモチベーションではなく、「やりたいことをやりたい」というモチベーションで動いています。

ご自身のキャリアを振り返って思うことは？

さまざまなポジションをこなしていくことで、なんでもできるんだという感覚がつきましたね。それと、直感的に自分にできることできないことがわかるようになりました。たとえば、会社経営、あるプロジェクトなど程度は違いますが、「あ、これは2か月あればできるな」とか「これはたぶん自分にはできないやつだ」というレベルでわかるようになりますね。自分が答えを出せるのか、自分では出せないのか、これは触ってはいけないのか、という直感判断能力は高くなったと思います。もちろん、根底にあるのは原理原則とかオーソドックスな考え方で、そういうところは経験で培われていて、そこに感覚が加わった感じです。

会社を設立したのはこの会社が2社目なのですが、1社目が32歳くらいのときで、電子債権・手形というプロジェクトを立上げて会社をつくりました。ただ、その時には銀行のしがらみもあり、実質的にはオーナーと一緒なんですが当時は若いということもあり、No.2に就任しました。取締役企画部長なんですけど、その時に社長とNo.2との違いというのに気付かされました。No.2だとスピードがどうしても落ちるんですよね。まだ人間的に信頼性がなかったのかもしれないですが、私自身としてはやりにくかったですね。その後、それが成功したことでロンドンに行かせてもらい、戻ってきて今の会社へとつながっていったわけですが・・・。

実際社長になってみると、判断のスピードは速くなりましたがやはり責任は非常に重くなりますね。社員全体のモチベーションに責任があるのはもちろんのこと、プロジェクトで失敗したときなど、自分の手中を超えたところにまで責任があります。そういった苦労はありますが何か試してみては修正し続ける、時にはやめるということを日々繰り返しながら模索しています。

なので、社長になりたい、と思ったというよりも「新しいことを始めたら社長になっていた」という感じでしょうか。

上原様は以前ライフサイエンスのStart-upにも携われていましたが、ライフサイエンス業界への印象はいかがでしょうか？

ライフサイエンスとロボティクス、そしてそれをコントロールする当時はビックデータ、今でいうAI。これら将来の銀行のお客さまを創る投資の一環として経営陣を説得し、国内外含め100億円でLP（Limited Partner）として出資しました。その際にいろいろな研究室やStart-upの方とお会いすることができましたが、やはり、日本のライフサイエンスの技術やシーズ、基礎研究は素晴らしいと思いました。しかしながら経営者というものが少ないと感じました。さらにご自身の研究へのこだわりが強い先生方も多く、ある大きな研究室の先生の傘下でしかその技術が使えないといったいったようなサイロの部分も垣間見えましたし、その他海外との大きな違いというのは国立大学が多いということでしょうか。これは何が言えるかというと、国からの国費もあることから、企業からスポンサーをしてもらう必要性を感じている方が少ないということだと思います。

海外では企業がスポンサーにつかないと研究にならないですよね。スポンサーがつく、ということは商業化するということが前提でもあります。一方で商業化という前提のない基礎研究であったり、大規模な研究については、たとえばアメリカでは防衛上、国防の一環として行われていて、国防費から出ています。GPSもその1つですよね。教育の一環になってしまうと、自分の研究テーマがかわいくなってしまいポートフォリオの入れ替えができなくなってしまいますよね。海外では、スポンサーが付かない場合は非常に厳しくなるのでそのダイナミズムは大きく違うなと感じます。

やはり専門の経営者をみつけるというのが非常に難しいですよね。経営者を連れてくるために何度も引き合わせ、そこのCTOとあう人を探すのに難儀するという話もよく聞きます。ライフサイエンスについてはテーマとしては強くて深いものが多いと思いますが、やはり経営陣が少ないと感じています。

それでも国内に投資をされたわけですが、どういう基準で選ばれたのですか？

まずはシーズがあり強そうなところですね。あとは横のつながり、先生同士であったり、キャピタリスト同士であったり、あとはGP（General Partner）の顔ですね。GPとしてメインに立っている方のキャピタリストが強いのか、トラックリストがどうなのかなど。シーズとか技術的な細かいところまではどうしても理解できないので、基本的にはちゃんとした人がやっているのか、というところをエントリーチケットとして当時見ていました。

たとえば、再生医療についても規制緩和などで世界初の臨床実験が出るのは素晴らしいことだと思いますが、医局の中だけでやっているだけではそれがコマーシャライズしないですよね。しっかり投資をしなければメガファーマには太刀打ちできなくなってしまうと感じています。これはロボティクスでも同じことがいえます。大手に勝とうと思ったら精度の高いベストなプロトタイプを1つ作るよりも、8割ぐらいの精度でも5個の方がゴールには近いと考えます。このためのファンドを立ち上げる。ファンドを立ち上げるためには金融出身者を交えて進めていくことも大切だと思います。

ネットワーキングの重要性についてはどのようにお考えですか？

日本人はパーティなどでも1人でいることって多いですよね。もっとどんどん行くべきですし、LinkedInなどでもつながっていくべきだと感じています。日本ではよく名刺交換をしますよね。あれも名刺交換をしたからといって、ではその人からのメールを読みますか？というとすべて見るとは言えません。逆に、海外では本当に親しい関係になると携帯のメッセージで連絡を取り合うようになります。メールの量が多すぎて見ていられないですよね。こういったネットワーキングを「個」がやっていくべきだと感じています。

この話はライフサイエンスの話ではないのですが、この前決済端末を作ろうとなった時の話です。これを作るのにだいたい10万円ほどするのですが、個人タクシーの運転手さんになかなか買ってもらえなかったのです。個人タクシーの協会を通して買うことなどにより、販売価格は30万くらいになります。そうなると、たとえば60歳を過ぎていつ辞めるのかと考えるとさすがに投資することができない、という具合です。そこで、仮に2～3,000円だったら付けますか？と聞いたら、もちろん買います、という回答でした。すぐに作ろう！ということになり、ベースのOS部分を知り合いのシリコンバレーのプログラマーにコーディングしてもらい、セキュリティはある別の会社のチップ、基盤は日本のベンチャーと一緒に作り、中国の深センで焼いてもらって完成・・・これは完全に個のつながりによって成し遂げられたことでした。

ネットワーキングというのは人から人に伝搬していくものです。たとえば、私が紹介する人は必ずあなたにとってもメリットがある人、となれば、自分の価値も上がります。逆も然りです。1度このような関係になると相手も自分を信頼してくれる、これによりどんどんネットワークが広がっていきます。これが日本人の弱いところだと感じています。チームを組成するためには個のつながりは重要だと思いますし、海外のベンチャーキャピタルはこういうネットワーキングそのものを仕事にしていて、しっかりネットワーキングしていくことでよりよいシーズを見つけています。

何かが足りない場合は経験者を呼ぶということも大切で、少なくとも今の会社はそうしています。プロはプロなので、銀行員ががんばる、がんばらないのレベルではなく、経験していないのだから仕方がないんです。なので、そのようなプロの人たちを呼んで集めることが重要です。ただ、そういう実力のある方は実力があるのでもちろん出ていくこともあります。しかし、そういう出ていけるような人と一緒に会社として成長していくことこそが大切で、そういったマネージメントが必要になると考えています。

逆に言うと、出ていくような人がほしい。そういう人であればあるほどネットワークも強いと感じています。たとえば、Start-upで出ていく場合、Start-upの約9割はどうしてもうまくいかないので、その場合、その人たちは素晴らしい経験をして戻ってくることになります。そいう人たちが循環していくのを見た若手が入ってくる、というさらなる循環ができる、これが大切だと感じています。

最後に、ライフサイエンスに携わっている若手の方たちにメッセージをお願いします。

皆さん、ライフサイエンスに関しては既に詳しいと思うので、ぜひライフサイエンス以外のネットワークに触れてみてください。ライフサイエンスで新しいことをしたい、世の中のためになりたい、ということがあるのであれば、その新しいことが役に立っている人たちの話を聞いたり、どういう苦労があるのかに触れてください。また、他の産業の人の話を聞くことも重要だと思います。

ライフサイエンスの専門性についてさらに学んでいくのは当たり前のこととして、そうではない中から学んだことの方が、自分の専門性にレバレッジが働くと思います。その機会を逃さないためには、日々の仕事を8割程度でまわし、突然来るチャンスに柔軟に対応できるようにすることも大切です。チャンスというのは必ず来ます。ただ、そのチャンスをつかまないと逃げてしまうものなので、日々の仕事の仕方については常に少し余力を残して行えるように効率的に回すことも考えてみてください。そのためには余分な仕事をやめるという決断も大切です。

そういういい循環を作ることで、きっと皆さんのまわりにも素晴らしいネットワークができ、さらに素敵な将来が待っていると思います。毎日を楽しんでください！